Kariera w doradztwie transakcyjnym może zaczynać się od audytu. Wiedza finansowa, zawodowy sceptycyzm i umiejętność dostrzegania ryzyk pomagają później spojrzeć na firmę z perspektywy inwestora – ocenić nie tylko jej dotychczasowe wyniki, ale także potencjał i przyszłą wartość. Rozmowa z Dominikiem Rogalem, Starszym Menadżerem w Dziale Doradztwa Transakcyjnego i biegłym rewidentem w BDO, biuro w Krakowie.
Jak wyglądały Pana początki kariery?
Moje zainteresowanie finansami zaczęło się jeszcze podczas studiów na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie, gdzie studiowałem finanse i rachunkowość, najpierw ze specjalizacją rynki finansowe, a następnie finanse przedsiębiorstw. Już wtedy starałem się poznać różne obszary rynku finansowego i zastanawiałem się, który z nich będzie dla mnie najciekawszy w dłuższej perspektywie. Czytałem branżowe publikacje, uczestniczyłem w wydarzeniach związanych z finansami i śledziłem możliwe ścieżki kariery. Jednym ze źródeł, po które regularnie sięgałem, był magazyn „Kariera w Finansach i Bankowości”.
Spośród różnych obszarów największe zainteresowanie budziło we mnie doradztwo transakcyjne. Pociągała mnie możliwość poznawania przedsiębiorstw z różnych branż oraz analizowania czynników wpływających na ich wartość, konkurencyjność i perspektywy rozwoju. Jednocześnie patrzyłem na ten obszar dość realistycznie. W tamtym czasie większość zespołów zajmujących się M&A, due diligence i wycenami działała przede wszystkim w Warszawie, dlatego rozwój w tym kierunku z perspektywy Krakowa wydawał się znacznie trudniejszy niż rozpoczęcie kariery w audycie.
Właśnie dlatego audyt postrzegałem jako najlepszą drogę do zdobycia solidnych fundamentów zawodowych. Zainteresowałem się nim już na studiach i jeszcze na trzecim roku rozpocząłem proces zdobywania uprawnień biegłego rewidenta, zdając pierwszy egzamin. W tamtym czasie moim głównym celem było zdobycie solidnych podstaw i doświadczenia, które w przyszłości otworzyłyby przede mną różne możliwości rozwoju zawodowego w świecie finansów.
Które zadania wykonywane w pierwszych latach audytu okazały się później najbardziej przydatne w doradztwie transakcyjnym?
Najbardziej przydatna okazała się umiejętność czytania ze zrozumieniem sprawozdań finansowych i identyfikowania obszarów ryzyka. Audyt uczy zadawania właściwych pytań, krytycznego podejścia do danych oraz zawodowego sceptycyzmu, czyli umiejętności weryfikowania informacji i nieprzyjmowania założeń bez odpowiedniego potwierdzenia. Pomaga również zrozumieć mechanizmy stojące za wynikami finansowymi przedsiębiorstw. Te kompetencje są niezwykle cenne zarówno w due diligence, jak i przy wycenach czy analizach związanych z utratą wartości aktywów.
Jak doszło do Pana pierwszego projektu z obszaru wycen lub due diligence?
Od początku wiedziałem, że chciałbym mieć kontakt z projektami wykraczającymi poza klasyczny audyt. Gdy dołączałem do BDO zaraz po studiach, była to moja pierwsza poważna praca zawodowa. Jednym z powodów, dla których wybrałem właśnie tę firmę, było to, że obok silnej i dobrze rozpoznawalnej praktyki audytowej posiadała wówczas również rozwijający się zespół doradztwa transakcyjnego.
W pewnym sensie moje pierwsze projekty transakcyjne były efektem zarówno świadomego zainteresowania tym obszarem, jak i możliwości, jakie pojawiły się w organizacji. BDO okazało się pod tym względem wyjątkowym miejscem. Firma jest często kojarzona przede wszystkim z audytem, ale równocześnie posiada ugruntowaną pozycję w obszarze doradztwa transakcyjnego, oferując klientom wsparcie w zakresie procesów M&A, due diligence, wycen, modelowania finansowego oraz kompleksowej obsługi transakcji. Dzięki temu mogłem stopniowo angażować się w takie projekty bez konieczności zmiany pracodawcy czy przeprowadzki do innego miasta.
Co podczas pierwszych projektów transakcyjnych było dla Pana największym zaskoczeniem?
Najbardziej zaskoczyło mnie to, jak bardzo projekty transakcyjne koncentrują się na przyszłości. W audycie weryfikujemy przede wszystkim historyczne dane i zgodność sprawozdań finansowych z określonymi standardami. Tymczasem w doradztwie transakcyjnym równie ważne, a nawet ważniejsze, jest zrozumienie potencjału biznesu, jego perspektyw rozwoju oraz czynników, które mogą wpłynąć na jego wartość w kolejnych latach. To właśnie konieczność spojrzenia poza dane historyczne i oceny przyszłości przedsiębiorstwa była dla mnie największą zmianą.
Czy pamięta Pan moment, w którym uznał, że doradztwo transakcyjne może stać się głównym kierunkiem kariery?
Myślę, że nie był to jeden przełomowy moment, ale raczej proces. Kiedy zacząłem uczestniczyć w pierwszych projektach due diligence, a później również wycenach, szybko okazało się, że rzeczywistość odpowiada moim wcześniejszym wyobrażeniom. Łączenie analizy finansowej z oceną modelu biznesowego, perspektyw rozwoju i ryzyk rynkowych było dokładnie tym, czego szukałem. Dużą wartością był również bezpośredni kontakt z inwestorami i możliwość uczestniczenia w procesach, które miały realny wpływ na podejmowane przez nich decyzje.
W pewnym momencie zauważyłem, że to właśnie projekty transakcyjne dają mi największą satysfakcję. Wtedy stało się jasne, że nie traktuję ich już jako dodatku do audytu, ale jako docelowy kierunek rozwoju zawodowego.
Polecane oferty pracodawcy: BDO Polska
Czy w doradztwie transakcyjnym wykorzystuje Pan doświadczenie zdobyte w trakcie pracy w audycie?
Zdecydowanie, ponieważ doświadczenie z audytu i uprawnienia biegłego rewidenta to bardzo solidne fundamenty merytoryczne. Pomagają lepiej rozumieć jakość danych finansowych, ocenę ryzyk oraz wpływ poszczególnych zdarzeń gospodarczych na wyniki przedsiębiorstwa. Dużą wartością jest również zawodowy sceptycyzm, który pozwala krytycznie oceniać dostępne informacje i nie przyjmować założeń bez ich odpowiedniej weryfikacji. To przydatne zwłaszcza przy analizie prognoz finansowych, identyfikowaniu jednorazowych zdarzeń wpływających na wyniki czy ocenie założeń wykorzystywanych w modelach wyceny i testach na utratę wartości.
Co w swoim sposobie myślenia musiał Pan zmienić, przechodząc z audytu do doradztwa?
W audycie często koncentrujemy się na zgodności, procedurach i ocenie historycznych danych. W doradztwie trzeba znacznie częściej patrzeć szerzej, uwzględniając kontekst biznesowy, strategiczny i rynkowy. Musiałem rozwinąć umiejętność pracy z niepełnymi informacjami oraz budowania rekomendacji w sytuacjach, w których nie ma jednej oczywistej odpowiedzi.
Jak zmieniały się Pana obowiązki wraz z awansem?
Na początku moją główną rolą było przygotowywanie analiz i wspieranie bardziej doświadczonych członków zespołu. Z czasem coraz większą część pracy stanowiła koordynacja projektów, kontakt z inwestorami oraz nadzorowanie jakości realizowanych zadań. Dziś moją rolą jest nie tylko analiza danych, ale przede wszystkim łączenie różnych perspektyw, nadawanie kierunku pracom zespołu i wspieranie klientów przy podejmowaniu kluczowych decyzji.
Jak wygląda dziś Pana udział w projekcie?
Mój udział koncentruje się przede wszystkim na określeniu kierunku projektu, zarządzaniu ryzykiem oraz utrzymywaniu relacji z klientem. Odpowiadam za ocenę wniosków, najważniejsze rekomendacje dla klienta oraz końcową jakość dostarczanych materiałów. Młodsi członkowie zespołu przygotowują analizy, modele finansowe i część materiałów roboczych, stopniowo przejmując coraz większą odpowiedzialność wraz ze zdobywanym doświadczeniem.
Co w pracy doradcy jest najtrudniejsze, jeśli chodzi o dane?
Paradoksalnie największym wyzwaniem często nie jest nadmiar danych, lecz ich brak lub ograniczona jakość. Dużą ilość informacji można uporządkować i przeanalizować, natomiast przy niepełnych danych trzeba wykazać się doświadczeniem, zawodowym i umiejętnością formułowania rozsądnych założeń. Istotne jest wtedy zrozumienie ograniczeń dostępnych informacji, korzystanie z alternatywnych źródeł oraz jasne komunikowanie klientowi, jaki wpływ te ograniczenia mogą mieć na końcowe wnioski.
Co daje Panu największą satysfakcję w pracy?
Największą satysfakcję daje mi możliwość zajrzenia „pod maskę” różnych przedsiębiorstw i zrozumienia mechanizmów, które stoją za ich sukcesami oraz wyzwaniami. Dziś patrzę na sprawozdania finansowe nie tylko jako na źródło informacji o przeszłości, ale również jako punkt wyjścia do oceny przyszłości przedsiębiorstwa. Interesuje mnie nie tylko to, jakie wyniki firma osiągnęła, ale także jakie czynniki stoją za tymi wynikami i czy są one trwałe w dłuższym okresie. Dodatkowo satysfakcjonująca jest świadomość, że nasze analizy i rekomendacje pomagają inwestorom podejmować ważne decyzje biznesowe, które często stanowią jedne z najistotniejszych momentów w ich karierze, a niekiedy również w całym życiu.
Co może zrobić osoba pracująca w audycie, by sprawdzić, czy doradztwo transakcyjne jest dla niej odpowiednim kierunkiem?
Najprostszym krokiem jest zaangażowanie się w pojedynczy projekt wykraczający poza standardowy audyt. Może to być wsparcie przy due diligence, wycenie czy analizie finansowej związanej z konkretną transakcją. W moim przypadku właśnie kontakt z takimi projektami utwierdził mnie w przekonaniu, że jest to kierunek, w którym chcę się rozwijać. Doradztwo transakcyjne wymaga nie tylko znajomości finansów, ale również dużej ciekawości biznesu, otwartości na nowe zagadnienia i gotowości do ciągłej nauki.
Warto pamiętać, że kariera nie musi przebiegać według jednego, z góry określonego planu. Najlepiej pokazuje to moja droga zawodowa: początkowo skupiłem się na audycie i zdobyłem tytuł biegłego rewidenta, ale dziś na co dzień zajmuję się doradztwem transakcyjnym, korzystając na co dzień z wiedzy i doświadczenia zdobytych właśnie w audycie.
Co poradziłby Pan pracownikowi audytu, który jest zainteresowany doradztwem transakcyjnym, ale obawia się, że nie ma jeszcze odpowiedniego doświadczenia?
Nie obawiałbym się braku doświadczenia. Większość umiejętności potrzebnych w doradztwie transakcyjnym buduje się właśnie poprzez udział w projektach, a nie wcześniej. Oczywiście nie oznacza to, że przejście do doradztwa transakcyjnego jest łatwe. Wymaga dużo pracy, otwartości na nowe zagadnienia i gotowości do wyjścia poza obszar rachunkowości czy audytu. Warto jednak pamiętać, że nikt nie zaczyna z kompletem doświadczeń. Gdybym na początku kariery czekał, aż będę w pełni gotowy do takich projektów, prawdopodobnie nigdy bym ich nie rozpoczął. Często to właśnie pierwszy krok daje doświadczenie, którego wcześniej nam brakuje.
