Klient banku rzadko myśli o relacji z instytucją finansową jako o sumie pojedynczych kontaktów. Zapamiętuje raczej to, czy w trudnym momencie bank mu pomógł, czy aplikacja działała wtedy, gdy była potrzebna i czy obietnice z reklamy znalazły pokrycie w codziennym korzystaniu z usług. Tym całościowym doświadczeniem zajmuje się obszar CX (od ang. customer experience, w j. pol. doświadczenie klienta) – jedna z coraz ważniejszych specjalizacji w bankowości.
Nie obsługa klienta, tylko perspektywa klienta
Pierwsze skojarzenie bywa mylące: CX nie jest tożsame z obsługą klienta. Obsługa to jeden z punktów styku, a customer experience obejmuje całą drogę – od obietnicy, jaką marka składa na rynku, przez to, jak konsumenci ją odczytują i dlaczego wybierają dany bank, po korzystanie z aplikacji, kontakt z doradcą i wieloletnią relację, w której zdarzają się momenty kryzysowe wymagające rozwiązania wspólnie z bankiem. Rolą zespołu CX jest przede wszystkim dbałość o to, by perspektywa klienta była obecna w decyzjach biznesowych firmy, a obietnica marki była realizowana.
Jak opisuje to Marianna Zbyryt, Dyrektor ds. Customer Experience Design and Standards, praca zespołu opiera się na trzech filarach. Pierwszy to analiza tego, co klient mówi: badania, raporty rynkowe, reklamacje, opinie. Drugi dotyczy tego, co klient robi – zmieniających się nawyków i danych o korzystaniu z kanałów. Trzeci, najciekawszy, obejmuje to, co klient faktycznie przeżywa.
Zespół śledzi ścieżki zakupowe i usługowe, nanosząc na nie emocje, bariery i oczekiwania, a także tzw. momenty prawdy – chwile, w których marka przechodzi sprawdzian. Jeśli bank podoła w trudnym momencie, zaufanie rośnie. Jeśli nie, rozczarowanie może zakończyć się utratą relacji. Zadaniem CX jest więc identyfikowanie zarówno szans na momenty wysokiej satysfakcji, jak i zagrożeń oraz wypracowywanie z organizacją sposobów ich rozwiązania.
Doświadczenie klienta to sprawa całej organizacji
Ekspertka tłumaczy, że nie tylko zespół CX odpowiada za doświadczenia klienta, a cała organizacja: biznes, produkt, IT, sprzedaż, operacje i marketing. Bank analizuje tzw. pain points, czyli momenty frustrujące dla klienta, gromadzi dane z wielu źródeł w systemie zarządzania wiedzą o kliencie i ma stały proces rozwiązywania zidentyfikowanych problemów. Do tego dochodzą programy budujące kulturę klientocentryczną i model pracy, w którym kompetencje CX zasilają zespoły interdyscyplinarne.
W praktyce CX nie działa w oderwaniu od innych zespołów, lecz jest ich łącznikiem. Osoby z tymi kompetencjami budują mosty między zespołami: wspierają i porządkują proces, szczególnie na etapie eksploracji potrzeb klienta – zanim zaprojektuje się rozwiązanie. Rolę lidera zachowuje osoba odpowiedzialna za dany produkt czy proces, a CX wnosi perspektywę klienta i łączy punkty widzenia produktu, technologii, operacji, sprzedaży i marketingu. Zespół CX nie ocenia pracy innych działów z zewnątrz, lecz projektuje rozwiązania razem z nimi. Jego eksperci dołączają do zespołów, pracując wspólnie nad nowym produktem bankowym albo poprawą istniejącego procesu.
Jak mierzy się doświadczenie
Nie ma jednego uniwersalnego wskaźnika. Miary dobiera się do problemu, który trzeba rozstrzygnąć, punktu kontaktu i momentu w cyklu życia klienta. Najczęściej stosowane to NPS (od ang. Net Promoter Score) mierzący lojalność relacyjną, CSAT (od ang. customer satisfaction), czyli satysfakcja z konkretnego doświadczenia, oraz CES (od ang. customer effort score), pokazujący, jak łatwe było dla klienta dane zadanie. Bank analizuje również reklamacje – klient, który zadał sobie trud opisania problemu, sygnalizuje jego wagę. Do tego dochodzi feedback jakościowy, analiza zachowań cyfrowych i porzuceń procesów oraz rosnące znaczenie wskaźnika resolution: czy klient załatwił sprawę przy pierwszym kontakcie.
Istotą pracy jest łączenie wskaźników doświadczenia z zachowaniem klienta i wynikiem biznesowym. Takie podejście może zobrazować cykl, który zaczyna się od wskazania przez klientów trudnego procesu. Zespół zbiera dane, które to potwierdzają – na przykład wysoka liczba kontaktów w tej sprawie. Następnie odtwarza całą ścieżkę: kroki po stronie banku i, co najbardziej wartościowe, relację klienta z tego, co przeżył i gdzie czuł niepewność. Powstaje mapa, na której widać konkretne bariery – czasem systemy, które nie wymieniają ze sobą danych, czasem niejasną komunikację. Kolejny krok to lista zmian, a po wdrożeniu ponowne sprawdzenie wysiłku klienta, liczby kontaktów, konwersji i satysfakcji. W takim cyklu CX przestaje być badaniem opinii, a staje się systemem zarządzania zmianą.
Ścieżka zawodowa: kto się tu odnajdzie
Osoby z wykształceniem finansowym lub ekonomicznym są w zespołach CX bardzo cennym wkładem. Na pierwszy rzut oka poprawianie doświadczeń wydaje się domeną psychologii i badań, ale w praktyce trzeba połączyć wnioski z rozmów z klientem z danymi, procesami, ekonomią, technologią, ryzykiem i wynikiem biznesowym. Absolwenci finansów mają naturalną przewagę w rozumieniu mechanizmów, które tym rządzą: rachunku zysków i strat, rentowności, kosztów obsługi czy budowania biznes case’ów. To pozwala logicznie przejść od pytania „czego chce klient” do pytania, co zrobić, żeby klient miał lepiej, marka była spójniejsza, a bank osiągał lepszy wynik.
Niezależnie od kierunku studiów początek pracy to wyrównanie słownika pojęć i podstawowych narzędzi CX. Potem drogi się rozgałęziają: jedni skupiają się na diagnozowaniu problemów i researchu, inni na mapowaniu podróży klienta, jeszcze inni na zarządzaniu projektami z biznesem. Na poziomie seniorskim projektuje się już doświadczenia i wpływa na decyzje organizacji. Kolejny szczebel to leadership: zapewnienie spójności strategii CX ze strategią marki, zarządzanie portfelem inicjatyw i rozwijanie kultury klientocentrycznej.
Poszukiwane umiejętności
Podstawą jest analityczne myślenie – wyciąganie wniosków z danych, a nie tylko ich prezentowanie, oraz łączenie źródeł ilościowych z jakościowymi w pragmatyczną rekomendację. Przydają się umiejętności projektowania i prowadzenia badań, bo nawet przy współpracy z agencjami rzemiosło musi być obecne w zespole. Coraz częściej kandydaci znają już logikę mapowania podróży klienta, service design i design thinking. W bankowości pomaga też podejście procesowe.
Równie ważne są kompetencje miękkie. Na pierwszym miejscu ciekawość – niepoprzestawanie na oczywistych odpowiedziach, nawet gdy deklaracje klientów od lat brzmią tak samo. Empatia rozumiana podwójnie: jako wejście w buty klienta, ale też wrażliwość na dylematy wdrożeniowe biznesu. Komunikacja i facylitacja warsztatów, bo praca CX jest zespołowa. Wreszcie odwaga do kwestionowania status quo – CX często przynosi niewygodne dane i musi umieć zarówno rzetelnie je zbadać, jak i obronić przekonanie, że perspektywa klienta jest istotna.
Perspektywy rozwoju
Rynek CX w Polsce wciąż dojrzewa, ale przyszłość obszaru leży coraz mniej w samym projektowaniu doświadczeń, a coraz bardziej w przebudowie sposobu, w jaki organizacja podejmuje decyzje. To dziś najbardziej wymagający styk – i organizacje, które nauczą się go obsługiwać efektywniej, będą szybciej zyskiwały przewagę konkurencyjną. Dla osób wchodzących w tę specjalizację oznacza to pracę coraz bliżej centrum decyzyjnego banku.
Polecane oferty pracodawcy: Credit Agricole Bank Polska S.A.
