Współczesna firma to coś więcej niż struktura organizacyjna, stanowiska i procedury. To żywy organizm, w którym każdy dział pełni określoną funkcję, a sukces całego systemu zależy od harmonii i przepływu informacji między jego częściami. Tylko współpraca – niczym tętno rozprowadzające tlen po całym ciele – pozwala firmie rozwijać się, adaptować i skutecznie reagować na zmiany rynkowe. Jak więc budować kulturę współdziałania w organizacji?
Metafora organizacji jako organizmu
Metafora organizacji jako organizmu wywodzi się z koncepcji związanych z ewolucją biologiczną. W myśl tej metafory organizacja, podobnie jak istota żywa, funkcjonuje w ścisłym powiązaniu ze swoim otoczeniem i realizuje kluczowe zadania, które warunkują jej dalsze istnienie. Traktowana jako żywy organizm, organizacja staje się strukturą uczącą się – stale przystosowującą się do zmian i wyciągającą wnioski z relacji ze światem zewnętrznym. Charakteryzuje ją otwarta struktura i liczne zależności z otoczeniem, które sprzyjają rozwojowi jednostek w niej funkcjonujących.
Metafora ta akcentuje również, że – tak jak w świecie przyrody – różne organizacje stoją przed odmiennymi wyzwaniami, a ich reakcje muszą być adekwatne do sytuacji. Nie istnieje jeden uniwersalny model działania, ponieważ każda organizacja (jak każdy organizm) posiada własne, unikalne potrzeby. Struktura organizacji przyjmującej tę perspektywę jest zatem elastyczna i dynamiczna. W tym ujęciu menedżer funkcjonuje jako autonomiczny element systemu, zdolny do adaptacji w warunkach nieustannych zmian1.
Inteligentna organizacja - czyli jaka?
W każdej epoce określony typ organizacji zyskuje dominującą pozycję. Zrozumienie mechanizmów rządzących współczesnymi firmami ułatwia typologia Frederica Laloux, autora książki Reinventing Organizations (2014), w której autor wyróżnił pięć różnych form organizacyjnych, uszeregowanych według poziomu rozwoju. Każdy z tych modeli posiada charakterystyczne cechy i sprawdza się najlepiej w określonych warunkach.
Najbardziej podstawowe, tzw. czerwone organizacje, funkcjonują na zasadach przypominających struktury plemienne. Ich działanie opiera się na silnej pozycji przywódcy, którego władza wynika z osobistej charyzmy. Relacje wewnętrzne są często podporządkowane lękowi i kontroli.
Z kolei bursztynowe organizacje cechują się wysokim poziomem formalizacji i hierarchii. Przepływ informacji ma charakter wertykalny – dane przekazywane są w górę, gdzie zapadają decyzje, które następnie są egzekwowane na niższych szczeblach.
W sektorze biznesowym najczęściej spotykane są organizacje pomarańczowe, które funkcjonują według logiki sprawnej maszyny. Ich główne wartości to rywalizacja rynkowa, maksymalizacja zysku oraz rozwój i ekspansja. Zarządzanie oparte jest na realizacji jasno określonych celów. Ten model dominuje w wielu globalnych korporacjach.
W ostatnich latach tradycyjny model „pomarańczowych” organizacji zaczął być podważany przez tzw. firmy zielone. Ich fundamentem są wspólne wartości, takie jak koncentracja na satysfakcji klienta, przekazywanie decyzyjności na niższe poziomy struktury oraz dbałość o długofalowy rozwój oferowanych produktów. Taki sposób działania sprzyja większemu zaangażowaniu pracowników i ich identyfikacji z wykonywaną pracą.
Taką strukturę organizacyjną często w sposób naturalny przyjmują młode firmy, zwłaszcza startupy, które zazwyczaj wywodzą się z jednego, zgranego i efektywnie działającego zespołu. Jednak utrzymanie korzyści charakterystycznych dla zielonych organizacji staje się trudne w miarę, jak firma się rozrasta i zyskuje na skali.
Z kolei tzw. turkusowy model organizacji – piąty w kolejności rozwoju – wciąż pozostaje koncepcją eksperymentalną. Opiera się na założeniu, że cele osobiste pracowników są tożsame z celami firmy, a wykonywana praca stanowi formę samorealizacji. W tego typu organizacjach struktury są niemal całkowicie spłaszczone, przywództwo rozproszone, a motywacja do działania wynika z wewnętrznego zaangażowania każdej osoby2. Taki przegląd modeli pozwala lepiej zrozumieć, jak struktura organizacyjna może wspierać lub hamować współpracę wewnętrzną.
Silosy organizacyjne
W rzeczywistości wiele firm – niezależnie od przyjętego modelu – mierzy się z problemem silosów organizacyjnych. Czym jednak właściwie jest silos? To sposób organizacji pracy, który dzieli pracowników na odrębne grupy – zazwyczaj według działów. Taka struktura sprzyja powstawaniu barier komunikacyjnych, utrudnia współdziałanie między zespołami, ogranicza efektywność działań i zakłóca swobodny przepływ informacji w organizacji.
Aby współpraca pomiędzy działami była naprawdę efektywna, firma powinna zadbać o kilka kluczowych aspektów:
- Wspólny kierunek działania. Niezależnie od struktury organizacyjnej, wszystkie zespoły powinny dokładnie rozumieć, jaki cel przyświeca ich działaniom. Jasna wizja, zgodność priorytetów oraz możliwość utożsamienia się z celem organizacji sprawiają, że zespół działa spójnie i unika wewnętrznych napięć, koncentrując się na wspólnym zadaniu.
- Jasny podział obowiązków. Pracownicy muszą wiedzieć, czego się od nich oczekuje i jak wygląda współpraca z innymi jednostkami. Przejrzyste określenie ról i odpowiedzialności minimalizuje ryzyko chaosu organizacyjnego, pozwala unikać niepotrzebnych konfliktów i zapewnia ciągłość działania. Znajomość własnych zadań oraz kompetencji kolegów i koleżanek z innych działów ułatwia codzienną współpracę i przyspiesza podejmowanie decyzji.
- Budowanie relacji międzyludzkich. Efektywna współpraca to nie tylko dobrze zaprojektowane procedury, ale także relacje między ludźmi. Regularne spotkania, wspólna praca przy projektach, integracje i inicjatywy team-buildingowe tworzą przestrzeń do nawiązywania kontaktów, przełamywania barier i wzmacniania wzajemnego zaufania3.
- Wzajemne zaufanie. Nawet najbardziej dopracowane procedury nie przyniosą efektu, jeśli zabraknie zaufania pomiędzy działami. Kluczowe jest zrozumienie, jak inne zespoły realizują swoje zadania, oraz wiara w to, że działają one z myślą o dobru całej firmy.
- Otwarta komunikacja i feedback. Konstruktywna informacja zwrotna jest niezbędna do budowania silnych, opartych na zaufaniu relacji między zespołami. Organizacje, które chcą rozwijać współpracę wewnętrzną, powinny promować kulturę dialogu – taką, w której zarówno uznanie, jak i krytyka są traktowane jako ważne narzędzia rozwoju.
Warto podkreślić, że pojęcie „silosów” nie jest tożsame z „zespołami”. Sam fakt tworzenia małych grup specjalistów w firmie nie stanowi problemu – wręcz przeciwnie, taki model może sprzyjać lepszej koncentracji na zadaniach i większemu poczuciu odpowiedzialności. Natomiast silosy organizacyjne odnoszą się do sposobu funkcjonowania tych zespołów i zwykle mają negatywny charakter. Gdy mówimy, że zespoły działają w silosach, mamy na myśli ich oderwanie od reszty firmy. Taka izolacja często skutkuje brakiem współpracy, konfliktami interesów, zakłóceniem procesów i licznymi trudnościami we wzajemnym zrozumieniu.
Izolacja w miejscu pracy może znacząco zahamować rozwój firmy. Organizacyjne silosy sprzyjają rywalizacji o władzę i osłabiają zaufanie między pracownikami. Efektem są spadek produktywności oraz dublowanie zadań w różnych działach. W praktyce oznacza to ograniczoną komunikację między zespołami, brak informacji zwrotnej i pojawiające się nieporozumienia, które dezorganizują realizację projektów. W takich warunkach struktura organizacyjna zaczyna tłumić innowacyjność, a fundamenty współpracy stopniowo się rozpadają.
Dostęp do danych odgrywa kluczową rolę w zapewnianiu wysokiego poziomu obsługi klienta, natomiast działanie w izolowanych strukturach informacyjnych może negatywnie wpływać na satysfakcję odbiorców usług. Jeżeli wymiana informacji nie jest częścią codziennej kultury organizacyjnej, zespoły nie będą w stanie w pełni wykorzystać ich potencjału. Przełamanie ograniczeń wynikających z podziałów kompetencyjnych może zatem zdecydować o spektakularnym sukcesie firmy – lub o jej całkowitym niepowodzeniu. Problem pojawia się wtedy, gdy zespoły nie komunikują się ze sobą, nie współdziałają i nie widzą się jako część większej całości.
Elementy skutecznej współpracy międzydziałowej
Przezwyciężenie silosów wymaga świadomych działań ukierunkowanych na budowanie integracji i wspólnoty w organizacji. Kluczowe jest, aby pracownicy czuli się związani nie tylko ze swoim bezpośrednim zespołem, ale także z całą organizacją. Promując współpracę między różnymi działami, można sprzyjać budowaniu relacji przekraczających granice jednostek organizacyjnych, co przekłada się na lepszą koordynację działań i efektywniejszą współpracę w skali całej firmy. Takie podejście to także skuteczna metoda przeciwdziałania niskiej efektywności operacyjnej, objawiającej się m.in. We Franklin Templeton współpraca między działami to nie tylko fundament efektywności, lecz także siła napędzająca innowacje i zapewniająca spójne wdrażanie strategii inwestycyjnej na całym świecie. Dzięki tej synergii możemy skutecznie odpowiadać na potrzeby klientów, niezależnie od rynku czy funkcji. To właśnie dzięki otwartości i wymianie perspektyw stawiamy klientów na pierwszym miejscu i budujemy pozycję zaufanego partnera – zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Karolina Węcławska Talent Acquisition Program Advisor Franklin Templeton powielaniem zadań czy wydłużonym czasem realizacji projektów – często będących skutkiem działania w silosach.
Jednym z efektywnych rozwiązań mogą być interdyscyplinarne zespoły projektowe, złożone z przedstawicieli różnych działów firmy. Przykładowo, taki zespół może obejmować specjalistę z finansów, osobę z marketingu, projektanta oraz inżyniera. Tego typu struktura sprzyja nie tylko tworzeniu pozytywnych relacji i współpracy między pracownikami z różnych obszarów, ale również pomaga ograniczyć przerzucanie odpowiedzialności czy zakłócenia w pracy. Dzięki temu zespół może kompleksowo obsługiwać kluczowe procesy związane z obsługą klienta4.
Współpraca między działami to nie opcja – to konieczność dla organizacji, która chce być dynamiczna, zwinna i odporna na zmiany. Firma, która działa jak spójny organizm, potrafi szybciej reagować, efektywniej pracować i lepiej odpowiadać na potrzeby klientów. Silosy organizacyjne, brak komunikacji czy brak zaufania mogą z czasem doprowadzić do stagnacji lub poważnych kryzysów. Dlatego tak ważne jest świadome kształtowanie kultury współdziałania – opartej na zaufaniu, zrozumieniu i wspólnym celu. Tylko wtedy organizacja może rozwijać się w sposób trwały i zrównoważony.
Źródła:
- Metafora organizacji, Encyklopedia Zarządzania
- Jak zbudować inteligentną organizację? MIT Solan Management Review Polska, 2016
- Efektywna współpraca międzydziałowa – klucz do sukcesu organizacji, Passion HR, 2025
- Przełamywanie utartych zakresów kompetencji, Dropbox
