Case studies: czego niespodziewane wstrząsy nauczyły branżę finansową?

Kwiecień 2026 roku. Gali rozdania nagród w rankingu Złoty Bankier towarzyszy debata liderek i liderów polskiej bankowości. Nastroje uczestników wahają się od optymizmu po kreślenie czarnych scenariuszy – właśnie mija kolejny miesiąc wojny USA z Iranem. – Co najmniej od czasu pandemii kryzysy to już nowa normalność. Głównym zadaniem banków w tych okolicznościach jest budowanie odporności korporacyjnej – mówi Elżbieta Czetwertyńska, prezeska banku Citi Handlowy. Wtóruje jej Michał Gajewski, prezes Erste Bank Polska: – Naszą odpowiedzią na sytuację geopolityczną – idąc Talebem [Nassim Nicholas Taleb, autor książki „Antykruchość. Jak żyć w świecie, którego nie rozumiemy” – red.] – jest zbudowanie organizacji antykruchej, czyli takiej, która wręcz korzysta na chaosie i kryzysie, jest nim napędzana i potrafi go użyć jako paliwa do zmiany i wzrostu. 

Czarne Łabędzie (termin autorstwa Nassima Taleba, o którym piszemy w artykule „Finansista w świecie polikryzysu” – red.), czyli gwałtowne wydarzenia o globalnym znaczeniu, których nie dało się przewidzieć, rzeczywiście zlatują się coraz częściej. Gdy tylko zaczyna się kryzys, większość ludzi zaczyna myśleć o swoim bezpieczeństwie finansowym. Kolejki do bankomatów i kas, nagłe, czasem irracjonalne decyzje inwestycyjne – branża finansowa coraz częściej musi „płynąć z prądem”, zastępując sztywne strategie i długoterminowe planowanie szybką adaptacją i elastycznym reagowaniem na bieżące wydarzenia. Trzeba jednak pamiętać, że choć niepewność rynkowa stała się stałym elementem rzeczywistości biznesowej, branża finansowa od wieków wyciąga wnioski z kryzysów. Prześledźmy zatem na konkretnych przykładach, jak rynkowe wstrząsy zahartowały ten sektor. 

Case study #1: Kryzys finansowy 2007-2008 r.

„Big Short”, „Zbyt wielcy, by upaść”, „Chciwość” – to zaledwie kilka filmowych produkcji opisujących kryzys finansowy z 2008 roku, który obnażył fundamentalną wadę ówczesnej bankowości: maksymalną optymalizację bez miejsca na margines błędu. Był to moment, w którym globalny system finansowy okazał się najbardziej kruchy w swojej nowożytnej historii. Rzeczywistość okazała się jednak zupełnie niefilmowa: zdaniem brytyjskiego historyka Adama Tooze’a skutki oddziaływania tego Czarnego Łabędzia odczuwamy do dziś. To właśnie upadek banku inwestycyjnego Lehman Brothers, który pociągnął za sobą kolejne instytucje, przyczynił się do fali populizmu, która wyniosła do władzy Donalda Trumpa, a także doprowadziła do Brexitu. Na czym polegał ten kryzys?

Przed 2008 rokiem wiele instytucji finansowych dążyło do maksymalizacji zysków, utrzymując przy tym niewystarczające bufory płynności. Opierały się na modelach matematycznych i instrumentach pochodnych, takich jak Collateralized Debt Obligations, czyli obligacjach zabezpieczonych długiem. Powstawały one z połączenia wielu mniejszych długów, takich jak kredyty i pożyczki, dzielonych na mniejsze części i sprzedawanych inwestorom. Okazało się jednak, że nagminne udzielanie kredytów subprime (kredyty hipoteczne wysokiego ryzyka udzielane przed 2008 rokiem na potęgę w USA) zachwiało systemem finansowym. Tu ujawniła się jego kruchość: banki były ze sobą tak ściśle powiązane, że problem jednego natychmiast stał się problemem wszystkich. Pod wpływem tego czynnika system pękł, wywołując najgłębszą recesję od czasów Wielkiego Kryzysu lat 30. ubiegłego wieku.

Jak pisze Ewa Miklaszewska w artykule „Problemy stabilności dużych banków w świetle doświadczeń kryzysów finansowych” (Bezpieczny Bank, nr 3 (92), 2023), z ankiety przeprowadzonej w 2018 roku wśród czołowych ekonomistów amerykańskich wynika, że głównymi winowajcami kryzysu były wadliwe regulacje finansowe i brak adekwatnego nadzoru nad sektorem bankowym. Do katastrofy przyczyniło się także niedoszacowanie ryzyka związanego z papierami wartościowymi tworzonymi przez inżynierię finansową oraz wadliwe bodźce i oszustwa na rynku kredytów hipotecznych. Ogromnym problemem okazała się również doktryna TBTF (z ang. too big to fail, czyli „zbyt duży, by upaść”). Zgodnie z nią największe instytucje bankowe urosły do takich rozmiarów i stały się tak integralnie połączone z całym systemem finansowym, że rządy po prostu nie mogły pozwolić sobie na ich upadek.

Kryzys z 2008 roku stał się dla branży finansowej bolesną, ale cenną lekcją, że pozornie „nieefektywne zamrażanie kapitału” stanowi w rzeczywistości fundament odporności na wstrząsy. Nie tyle zmusił regulatorów i systemy bankowe do powrotu do status quo, co wywarł na nich presję, by zmienić sposoby zarządzania ryzykiem. Instytucje takie jak Europejski Urząd Nadzoru Bankowego czy amerykański bank centralny wprowadziły rygorystyczne stress testy (EBA czy amerykański Comprehensive Capital Analysis and Review), które mają na celu sprawdzenie, jak duże banki poradzą sobie w sytuacjach kryzysu gospodarczego i finansowego. Wyniki stress testów są jawne i mają budować zaufanie do systemu bankowego. 

Skutkiem kryzysu były też porozumienia bazylejskie (tzw. regulacje Bazylea III), czyli międzynarodowy zestaw zasad ostrożnościowych dla banków. Zakładają one, że instytucje finansowe muszą utrzymywać wyższe wymogi kapitałowe i wskaźniki finansowe. W Unii Europejskiej przepisy te są wdrażane na mocy unijnych dyrektyw i rozporządzeń. W Polsce kontrolę nad przestrzeganiem kolejnych regulacji Bazylea III sprawuje Komisja Nadzoru Finansowego. 

Dzięki tym zmianom światowy system bankowy zaczął ewoluować. Zrozumiano, że optymalizacja zysków nie może odbywać się kosztem rezerw na czarną godzinę, a regularne wprowadzanie małych „stresorów” (w postaci wymogów audytowych) hartuje cały system.

Case study #2: Upadek giełdy FTX 

Lekcje odrobione po kryzysie 2008 roku przydały się też w listopadzie roku 2022, gdy doszło do upadku giełdy kryptowalut FTX, wycenianej na 32 mld dolarów. W pewnym momencie swego istnienia FTX była drugą największą tego typu organizacją finansową na świecie. Działała przy minimalnym nadzorze, braku wymogów kapitałowych takich jak w bankach i praktycznie nieistniejących kontrolach wewnętrznych. 

7 listopada 2022 roku wartość FTT (FTX token) zaczęła gwałtownie spadać. W ciągu zaledwie trzech dni cena tokenów spadła o 90 proc. Na jaw zaczęły wychodzić niezgodne z prawem działania założyciela FTX, Sama Bankmana- Frieda, nieprawidłowości i defraudacje. Okazało się m.in., że firma pożyczała środki klientów powiązanej firmie inwestycyjnej założonej przez Bankmana-Frieda (Alameda Research), a zabezpieczeniem tych pożyczek były tokeny wyemitowane przez samą giełdę. Gdy na rynku wybuchła panika i masowe żądania wypłat, chybotliwa piramida finansowa upadła. Sam Bankman-Fried został skazany na 25 lat więzienia m.in. za oszustwa i sprzeniewierzenie około 8 mld dolarów należących do klientów FTX. Amerykańska prokuratura nazwała krach tej giełdy jednym z największych oszustw finansowych w historii USA. Upadek FTX nie wywołał jednak efektu domina w tradycyjnej gospodarce, ponieważ ekspozycja banków na rynek kryptowalut była stosunkowo niewielka. Upadek FTX ujawnił potrzebę szybkiego wdrożenia jasnych norm prawnych. Obecnie działające giełdy kryptowalut są znacznie bardziej uregulowane i podlegają pilniejszej kontroli instytucji nadzorczych. W Unii Europejskiej na przykład uchwalono rozporządzenie MiCA (Markets in Crypto- Assets), które od 1 lipca 2026 roku w pełni reguluje rynek kryptoaktywów. Wprowadza ono jednolite zasady licencjonowania dostawców usług (CASP), nadzór nad emitentami stablecoinów (tokenów ART i EMT) oraz zaostrzone wymogi przejrzystości. 

Zdecentralizowane protokoły finansowe (DeFi) wykorzystują inteligentne kontrakty (ang. smart contracts), czyli programy, które same wykonują określone działania po spełnieniu zdefiniowanych warunków, ograniczając rolę tradycyjnych pośredników. Giełdy zdecentralizowane (DEX) i protokoły pożyczkowe realizują inteligentne kontrakty zgodnie z kodem. Okazało się, że kod blockchainowy, w przeciwieństwie do tradycyjnych zarządzających giełdą, nie podlega panice i nie nadużywa funduszy klientów. 

Czego branża finansowa nauczyła się po upadku FTX? Tego, że innowacja pozbawiona odpowiedniego zarządzania ryzykiem może być rewolucją, która pożre własne dzieci, a wymogi kapitałowe stanowią barierę, która może uratować światową gospodarkę przed kolejnym wstrząsem.

Case study #3: Pandemia COVID-19 

Kolejnym dużym kryzysem był wybuch pandemii COVID-19. Co ciekawe, w tym przypadku mamy do czynienia z Białym Łabędziem – Nassim Taleb ostrzegał, że w zglobalizowanym świecie wykładniczy rozwój wirusa i epidemia to tylko kwestia czasu. Nowym wyzwaniem dla branży finansowej stały się wówczas nie problemy z płynnością finansową, ale nagłe, globalne zamrożenie gospodarki. Zerwane łańcuchy dostaw, gwałtowna inflacja, interwencyjne regulacje, takie jak tarcze antykryzysowe czy bankructwa klientów odbiły się na większości firm i instytucji. Banki zderzyły się z bezprecedensowym wyzwaniem, którym była fizyczna izolacja ludności. Z dnia na dzień (w Polsce w marcu 2020 roku) zamknięto tysiące oddziałów bankowych. W wielu instytucjach i organizacjach wprowadzono obowiązkową pracę zdalną, co w przypadku pracy z danymi wrażliwymi, w scentralizowanych systemach wewnętrznych, które nie działały w chmurze, stało się barierą nie do przeskoczenia. Tradycyjny model bankowości oparty na relacjach i kontakcie z klientami w oddziałach banków – choć modyfikowany już przed pandemią – wciąż jednak przeważał. Dlatego moment, w którym systemy bankowe musiały zmierzyć się z nawałnicą klientów logujących się do bankowości elektronicznej lub po raz pierwszy pobierających aplikacje bankowe, stał się sprawdzianem fizycznej odporności na kryzys. Case study #4: Upadek Silicon Valley Bank Silicon Valley Bank (SVB) był szesnastym największym bankiem w USA. Założony w 1983 roku w kalifornijskim mieście Santa Clara, miał za zadanie wspierać dynamicznie rozwijające się firmy technologiczne. Swój rozkwit przeżywał w czasie pandemii COVID-19, gdy wystrzeliły start-upy. Aż nagle… upadł, i to w zaledwie 48 godzin. Jak na ironię, padł ofiarą cyfrowego „bank runu” (szturmu na bank), który rozpoczął się na portalu społecznościowym Twitter, obecnie X. Jak do tego doszło? 

Okazało się, że Silicon Valley Bank był skrajnie uzależniony od funduszy venture capital i firm z Doliny Krzemowej. Jak podaje Janusz Miszczak, Risk Consulting Partner w EY Polska w artykule „Przypadek Silicon Valley Bank (SVB) lekcją dla naszych banków?”, aż 55 proc. sumy aktywów SVB stanowił portfel inwestycyjny. W jego głównej części (subportfel HTM – utrzymywane do zapadalności) niemal 95 proc. instrumentów posiadało termin zapadalności powyżej 10 lat. Gdy w 2022 roku w USA zaczęły rosnąć stopy procentowe, branża tech wyhamowała. Klienci zaczęli masowo wypłacać pieniądze, a bank tracić płynność finansową. Nagła sprzedaż instrumentów finansowych spowodowała wielomiliardowe straty. Wystarczyło kilka tweetów i postów w social mediach, by wśród inwestorów wybuchła panika – a ludzie z branży tech mają w zwyczaju działać szybko. Zaczęli wycofywać pieniądze, a bankowość elektroniczna, która rozkwitła w czasie pandemii, stała się tu sporym ułatwieniem – już nie trzeba było stać w kolejce w banku, by dokonać wypłaty. W ciągu jednego dnia z Silicon Valley Bank odpłynęły 42 mld dolarów. „Kalifornijski bank został zamknięty przez regulatorów i przekazany pod kontrolę Federalnej Korporacji Ubezpieczeń Depozytów (FDIC). Tempo upadku SVB było szczególnie zaskakujące. We wtorek prezes SVB Greg Becker był na konferencji dla inwestorów, gdzie odpowiadał na pytania, co robi, żeby się zrelaksować. Kilka dni później bank, którym kierował, upadł” – pisał „Business Insider”. W marcu 2023 roku, dosłownie kilka dni po cyfrowym szturmie banku, do akcji wkroczyli regulatorzy (FED i FDIC), którzy uruchomili specjalny program pożyczkowy (BTFP), a władze zagwarantowały wypłaty wszystkich depozytów. To uspokoiło inwestorów i powstrzymało ich przed wycofywaniem środków również z innych banków. Ostatecznie SVB został przejęty przez First Citizens Bank i działa jako komercyjna część tego holdingu. Okazało się jednak, że powiedzenie „potrzeba matką wynalazków” wciąż jest aktualne. 

Pandemia stała się katalizatorem innowacji technologicznych. W myśl koncepcji Taleba ten wstrząs nie tylko nie zniszczył, ale wręcz przyspieszył rozwój branży, zwłaszcza w kwestiach związanych z rozwojem aplikacji i bankowości elektronicznej. Nowe produkty cyfrowe, usługi czy usprawnienia UX, których wdrożenie wcześniej wymagałoby wielomiesięcznych akceptów, były wprowadzane do użytku od ręki, na zasadzie „test as you go”, czyli udoskonalane już na żywym organizmie. Intuicyjnie zaprojektowane aplikacje mobilne i przyjazna dla użytkowników bankowość elektroniczna przestały być miłym dodatkiem do zarządzania pieniędzmi, a stały się warunkiem przyciągnięcia i utrzymania klientów. Uproszczenie procesów, czyli np. zakładanie kont za pomocą biometrii, e-podpisy i automatyzacja weryfikacji zdolności kredytowej sprawiły, że więcej osób nabierało zaufania do bankowości elektronicznej. Nastąpiło też masowe przenoszenie danych do chmur obliczeniowych, a rozproszona infrastruktura pozwoliła systemom znosić bezprecedensowe obciążenia. Pandemia wymusiła na instytucjach finansowych odrzucenie wielostopniowych i czasochłonnych procesów decyzyjnych i pracy w silosach, a pokazała potrzebę wprowadzania zwinności operacyjnej i otwartości na wdrażanie rozwiązań, które wcześniej wydawały się odległą przyszłością. Te organizacje, które zainwestowały w innowacyjność i zmianę perspektywy, wykonały milowy krok na drodze do nowoczesności i odporności na kolejne fizyczne kryzysy.

Case study #4: Upadek Silicon Valley 

Bank Silicon Valley Bank (SVB) był szesnastym największym bankiem w USA. Założony w 1983 roku w kalifornijskim mieście Santa Clara, miał za zadanie wspierać dynamicznie rozwijające się firmy technologiczne. Swój rozkwit przeżywał w czasie pandemii COVID-19, gdy wystrzeliły start-upy. Aż nagle… upadł, i to w zaledwie 48 godzin. Jak na ironię, padł ofiarą cyfrowego „bank runu” (szturmu na bank), który rozpoczął się na portalu społecznościowym Twitter, obecnie X. Jak do tego doszło? Okazało się, że Silicon Valley Bank był skrajnie uzależniony od funduszy venture capital i firm z Doliny Krzemowej. Jak podaje Janusz Miszczak, Risk Consulting Partner w EY Polska w artykule „Przypadek Silicon Valley Bank (SVB) lekcją dla naszych banków?”, aż 55 proc. sumy aktywów SVB stanowił portfel inwestycyjny. W jego głównej części (subportfel HTM – utrzymywane do zapadalności) niemal 95 proc. instrumentów posiadało termin zapadalności powyżej 10 lat. Gdy w 2022 roku w USA zaczęły rosnąć stopy procentowe, branża tech wyhamowała. Klienci zaczęli masowo wypłacać pieniądze, a bank tracić płynność finansową. Nagła sprzedaż instrumentów finansowych spowodowała wielomiliardowe straty. Wystarczyło kilka tweetów i postów w social mediach, by wśród inwestorów wybuchła panika – a ludzie z branży tech mają w zwyczaju działać szybko. Zaczęli wycofywać pieniądze, a bankowość elektroniczna, która rozkwitła w czasie pandemii, stała się tu sporym ułatwieniem – już nie trzeba było stać w kolejce w banku, by dokonać wypłaty. W ciągu jednego dnia z Silicon Valley Bank odpłynęły 42 mld dolarów. „Kalifornijski bank został zamknięty przez regulatorów i przekazany pod kontrolę Federalnej Korporacji Ubezpieczeń Depozytów (FDIC). Tempo upadku SVB było szczególnie zaskakujące. We wtorek prezes SVB Greg Becker był na konferencji dla inwestorów, gdzie odpowiadał na pytania, co robi, żeby się zrelaksować. Kilka dni później bank, którym kierował, upadł” – pisał „Business Insider”. W marcu 2023 roku, dosłownie kilka dni po cyfrowym szturmie banku, do akcji wkroczyli regulatorzy (FED i FDIC), którzy uruchomili specjalny program pożyczkowy (BTFP), a władze zagwarantowały wypłaty wszystkich depozytów. To uspokoiło inwestorów i powstrzymało ich przed wycofywaniem środków również z innych banków. Ostatecznie SVB został przejęty przez First Citizens Bank i działa jako komercyjna część tego holdingu.

Gwałtowne bankructwo finansowego giganta było kolejną lekcją dla regulatorów i reszty sektora finansowego: ujawniło np. konieczność przeprowadzenia rewizji modeli wyliczających ryzyko utraty płynności (tzw. LCR – Liquidity Coverage Ratio). Okazało się bowiem, że klienci mogą wycofać depozyty szybciej niż zakładają regulacje. System bankowy musiał podnieść gotowość do niemal natychmiastowego upłynniania aktywów. Przypadek SVB potwierdził także znaczenie dywersyfikacji: okazało się, że specjalizowanie się na jednorodnej grupie klientów, nawet najbogatszych, nie daje dobrych rezultatów. Przetrwa ta instytucja, która zadba o różnorodność i niekorelowanie ryzyka. 

Upadek SVB to też kolejny dowód na skuteczność restrykcyjnego nadzoru. W Polsce banki są regularnie poddawane wspomnianym wyżej „stress testom”, które nadzoruje KNF. Instytucje muszą nieustannie symulować, jak nagłe zmiany stóp procentowych zniszczą ich wynik odsetkowy, oraz badać stabilność bazy depozytowej (w tym kanały wycofywania środków i poziom zrywalności). Banki monitorują też nastroje w mediach społecznościowych i starają się uwzględniać w zarządzaniu ryzykiem takie czynniki, jak „cyfrowa panika”.

Case study #5: Wyzwania współczesności: wojna w Ukrainie, inflacja, cyberbezpieczeństwo, demografia

Przenieśmy się ponownie do kwietnia 2026 roku. Na salę, w której liderki i liderzy polskiej bankowości debatują o wyzwaniach czekających branżę finansową. Za chwilę rozpocznie się gala nagród w rankingu Złoty Bankier. Na razie jednak omawiają lekcje, które polskie instytucje finansowe wyciągnęły z ostatnich zawirowań gospodarczych i geopolitycznych. Z tych rozmów wyłania się spójny obraz sektora, który na nowo zdefiniował podejście do zarządzania ryzykiem, kapitałem oraz relacjami z klientami. 

1. Oczekuj nieoczekiwanego 

Nagły wzrost stóp procentowych w odpowiedzi na inflację w 2022 roku sprawił, że z systemu bankowego w Polsce ubyło 40 mld zł. Regulacje i wyroki TSUE wywołały także konieczność utworzenia 100 mld zł rezerw na ryzyko prawne hipotecznych kredytów frankowych. Piotr Mazur, wiceprezes PKO BP ds. ryzyka, zauważył, że polski sektor bankowy budował odporność na różnego rodzaju wstrząsy zewnętrzne dzięki wyższym buforom kapitałowym i płynnościowym. – Dwa kryzysy – pandemia COVID-19 i wojna – nie spowodowały strat w sektorze bankowym większych niż 5-10 mld zł. Natomiast my byliśmy już blisko tego kryzysu. Gdyby stopy procentowe nie zaczęły rosnąć, parę banków by nie wytrzymało – mówił Piotr Mazur. 

2. Antykruchość i współpraca

Liderzy branży finansowej nie mają złudzeń: kryzysy to „nowa normalność”. Sztywne ramy, długofalowe planowanie bez marginesu na zmianę warunków działania muszą ustąpić miejsca elastyczności, która pomaga budować „antykruchą” organizację. – Elementy, które charakteryzują taką organizację, to w przypadku banków silne, nawet nadmiarowe wskaźniki kapitałowe i płynnościowe, ale też pozostawienie zarządom lokalnych banków możliwości podejmowania decyzji w reagowaniu na kryzys – mówił podczas debaty Michał Gajewski, prezes Erste Bank Polska. Z kolei Elżbieta Czetwertyńska, prezeska Citi Handlowy, podkreślała, że zrozumienie, jak odległy konflikt wpływa na lokalny rynek, wymusiło zacieśnienie współpracy w ramach globalnych struktur finansowych. – Z punktu widzenia Citi jako globalnego banku możemy powiedzieć, że kryzysy powodują, że dużo bliżej współpracujemy z jednostkami w innych krajach po to, by zrozumieć, jaki wpływ na naszych klientów ma sytuacja na Bliskim Wschodzie czy – choć w mniejszym stopniu – w Ukrainie. Chcemy dostarczać rozwiązania, które umożliwią klientom łagodnie przejść przez kryzysy, które są globalne – mówiła prezeska Citi Handlowy. 

3. Najsłabsze ogniwo 

O ile twarda infrastruktura IT okazała się odporna (dzięki inwestycjom w autoryzacje mobilne czy cyfrową tożsamość), o tyle najsłabszym ogniwem pozostał przebodźcowany człowiek, podatny na ataki socjotechniczne napędzane przez AI. Liderzy zgodnie zauważyli niebezpieczny paradoks: nadmierne, prokonsumenckie regulacje, przerzucające całą odpowiedzialność za cyberoszustwa na banki, zwalniają klientów z podstawowej ostrożności. Przetrwanie w cyfrowym świecie będzie wymagało nowej umowy społecznej i podziału tej odpowiedzialności. Mimo zawirowań i kryzysów tym, co napawa optymizmem liderki i liderów polskiej bankowości, jest wysoki poziom zaufania polskiego społeczeństwa do instytucji finansowych. Zdaniem Cezarego Stypułkowskiego, prezesa Banku Pekao, banki w Polsce mogą cieszyć się przywilejem zaufania, a sformułowanie „pewne jak w banku” nie traci na aktualności. – Zainwestowaliśmy miliony i na szczęście nie doszło jeszcze w Polsce do sytuacji, w której ktoś faktycznie włamał się do systemu bankowego. Są to m.in. autoryzacje mobilne, tożsamości cyfrowe, panic buttony. Dzisiaj jest bezpiecznie, ale wciąż musimy edukować klientów w kwestiach bezpieczeństwa. Tutaj żadne rozwiązanie systemowe nie zadziała – mówił Stypułkowski.

Lekcje z kryzysów mogą wyciągnąć także osoby, które pracują lub planują karierę w finansach i bankowości. Współczesny sektor wymaga porzucenia sztywnych schematów na rzecz elastyczności i antykruchości. Kluczowe staje się łączenie twardej wiedzy o regulacjach i płynności z kompetencjami cyfrowymi (chmura, AI). Równie ważne okazują się umiejętności miękkie: edukowanie klientów w obszarze cyberbezpieczeństwa oraz projektowanie innowacyjnych produktów odpowiadających na wyzwania demograficzne. 

Przyszłość finansów należy do osób, które będą potrafiły odnaleźć się w świecie, w którym niepewność przestała być anomalią, a stała się stałym elementem krajobrazu.

Źródła:

• Ewa Miklaszewska, Problemy stabilności dużych banków w świetle doświadczeń kryzysów finansowych, Bezpieczny Bank, nr 3 (92), 2023.
• Janusz Miszczak, Przypadek Silicon Valley Bank (SVB) lekcją dla naszych banków?, EY, 2023. Dostęp: ey.com
• Matt Turner, Jak doszło do bankructwa Silicon Valley Bank? Oto najważniejsze informacje, Business Insider, 2023. Dostęp: businessinsider.com.pl
• The Coronavirus Pandemic Was Preventable Says Nassim Taleb, YouTube. Dostęp: youtube.com
• Agnieszka Morawiecka, To już nie wojny i stopy procentowe. Ten jeden trend spędza sen z powiek szefom polskich banków, Bankier.pl, 2026. Dostęp: bankier.pl